編者按丨2024年11月15日，2024（第二十二屆）廣州國際汽車展覽會開幕，本屆車展主題為“新科技 新生活”。作為年內壓軸的國際汽車展覽會，2024廣州車展吸引到國內外主流車企悉數參與，展車總數1171輛，其中全球首發車78輛、新能源車512輛，新能源汽車數量再創規模新高。
作為行業權威媒體，《晏會廳》·廣州車展特輯現場對話車企掌舵人，深度剖析車圈動態，以各自獨特的視角共享智慧與經驗，把握行業發展脈絡。
以下為東風汽車有限公司副總裁、東風日產乘用車公司副總經理周鋒的訪談實錄：
YAN：我們知道每年的廣州車展也算是東風日產的主場，作為一家廣州本土的企業，這次廣州車展主要給大家帶來了什么新車型？
周鋒：這次車展，我們為大家帶來了全球首次亮相的純電轎車——N7。N7是東風日產在新能源領域，應用全新的Glocal模式開發的首款全球化車型。在這個過程中，我們最大化地將全球的技術、中國的技術、中國的資源和速度進行了融合，應該說在這個過程中，我們希望能夠帶給大家更多、更好的體驗跟感受。
YAN：我覺得這個速度比我們想象的還要快一點，就是純電車型的速度。
周鋒：對，我們確實在向中國的企業、中國的速度在使勁的追趕，這個過程中核心的要點是認知的改變，所以整個團隊現在全力以赴地在進行追趕的動作，大家形成了一種新的關系，就是要快，要更快。
YAN：你剛才說到了一個詞叫Glocal，是Global和local兩個詞的組合，這個理念和這個認知是東風團隊和日產的全球團隊，大家在一起深度的溝通，并且達成的一個共識，未來會成為一種模式和理念？可以這么理解嗎？
周鋒：是的，東風日產在中國已經是第21個年頭，在過去20年的時間里面，我們的研發團隊已經參與并主導開發了50款以上的車型，在這個過程中，我們積累了非常好的造車底座，這個內容是我們從日產的全球技術平臺上面，得到的非常大的歷練和積淀。另一個方面，在這幾十款車型開發的過程中，我們也極大的應用了中國技術、中國資源，特別是東風集團現在在整個新能源轉型過程中給了我們巨大的支持，應該說Glocal模式的背后就是Global+local的組合，它不是一個簡單的物理反應，應該是一個物理和化學反應的融合體。在這個話題上面，我們認為，在合資公司面向后面的幾十年的發展過程中，我們有了更大的模式創新，圍繞這件事情，從今天我們談到的技術融合，接下來還將延伸到市場的拓展，從國內市場延伸到海外市場，所以我們認為在這個過程中，合資公司的新模式、新合資合作的2.0新時代，東風日產有機會去邁出領先的一步。
YAN：我覺得周總講得特別好，因為我們這幾年大家都在說汽車工業百年變革，但通常大家說的是技術、產品，但實際上具體到公司，公司是需要深度變革的，我覺得只有你的認知變革，公司的組織，包括你的觀念變革了，可能你的技術和產品的變革才能跟得上，我感覺東風日產在合資公司里面是邁出了這一步。
周鋒：是的，我覺得這個過程中，我們原來的核心能力是執行，我們在很多領域的背后，執行力是非常強的。今天這個時代，現在更需要的是方向，明確的方向，而這個領域在中國，我們有了更大的空間去因為客戶而變、因為技術而變，因為我們在這個領域的競爭格局而變。面對所有的變化，我們認為讓一線、讓炮火和指揮的需求之間形成更好的連接，特別的重要。而這種重要的背后，就是堅定的以客戶為中心。這種理念并不是簡單的說原來沒有，而是我們現在清楚地知道，客戶是真實地在加速變化，所以我們應該也要讓我們自己的認知，我們自己的思想、思維方式與時俱進地去改變、去學習，這個一旦形成了共識，我相信我們的執行力、行動結果會更好。
YAN：新車N7的定位和亮點，您能給大家介紹介紹一下嗎？
周鋒：新車N7是一款面向中國主流家庭用戶的新能源轎車，它是一款中高級別的大尺寸的純電轎車，至于亮點，在15日的新車亮相發布會上，我講了兩個重要的方面，第一個方面是造型，我們在整個N7的設計過程中，事實上是集成了日產全球的設計理念和中國的設計元素的一個聯合創新，其造型理念叫做“極簡至美·明智于內”。應該說，在看到N7造型的那一刻，不只是第一眼的驚艷，還有一種長久的、在線的驚艷，我想，這是我們在造型領域讓它有滿滿的電感所自然呈現出來的一種造型風格。所以在前面的LED燈和尾部的OLED燈里面，我們有了更大的新的拓展元素。
光造型、光顏值還不夠，還有一個很重要的亮點是新舒適，東風日產原來的標簽是“沙發廠”，我們有舒適的感受，今天我們要讓沙發廠升級，變成一個對客戶更加親密的第三空間，在這個空間里，我們從視覺、味覺、聽覺、觸覺和嗅覺這些感官體驗出發，結合用戶真實場景的需要，我們運用科技的力量來支撐舒適升級。即我們今天發布的AI零壓云毯座椅，這款座椅搭載了多達49個傳感器，全行業最多！這些傳感器構成了電子皮膚系統，它能精準感知1毫牛的體壓變化，能更好地去適應和支撐乘駕人員新的舒適體驗。
當然，智能座艙、智能駕駛是必不可缺的，我們今天的硬件能力、算力以及在整個智能駕駛領域的新的解決方案，應該可以說是直接拉滿、我們有信心，N7的智能化能力將進階行業第一梯隊。
所有的這些技術，最終匯聚到場景里面，能帶給客戶的不僅是冰箱、彩電、大沙發，更重要地是這樣的第三空間的背后是一個溫暖的，是一個舒適的，是一個陪伴的，有情感共鳴的伙伴，我們希望N7能帶給客戶非常親切的感受。
YAN：接下來市場節奏是怎樣的？
周鋒：預計N7將在明年的上海車展進行首發，后面還會有一系列的技術發布和媒體評測的工作，我也很希望我們的客戶和媒體繼續關心我們，能夠在接下來的時間里面，和我們一起，來深度地了解N7這款產品的具體細節。
YAN：我們知道東風日產在中國過去20多年的汽車工業發展里面，是一個非常重要的企業，它創造了日產速度，而且連續多年穩居在產銷百萬臺，其實作為一個頭部企業，大家過去一直說技術日產，這句口號是深入人心的，技術日產 人·車·生活，我始終覺得這是最好的八個字的廠家Slogan，大家都說我們要在產品和技術領域領先半步，尤其這幾年市場的落差比較大，不僅僅是東風日產，整個合資企業都在承壓，您覺得這個問題是出在哪兒？
周鋒：在過去的20年里，合資公司確實在中國取得了成功，也真實地帶給了我們的客戶非常好的體驗，但所有的體驗確確實實在踐行著一個Global To China，將全球的解決方案直接應用在中國市場并交付給客戶，那個時候的領先主體是全球，是以海外的市場為優先，進而無差別地將產品導入到中國。我想今天有一個很重要的大背景是中國的新能源、中國的智能化速度已經實現了反超，成為了全世界的中心，成為了全世界的引領者。在這個過程中，靠的是更加地創新，靠的是更加地勇敢。
YAN：甚至很多的原創。
周鋒：以及在這個過程中，是客戶對這些創新跟勇敢的支持。我想在這個題目的背后，確實，合資公司在過去的幾年時間里，對中國的新能源發展戰略、速度、決心上有一些猶豫，沒看得那么準。所以在這個過程中，我們不可否認確實慢了一點。但是從今天，我們所能看到的：中國已經成為全球新能源領頭羊地位的情況下，不確定變成了確定，所以更多地China To China解決方案，以及China To Global方案已經越來越多地在中國市場涌現。
我想在這個過程中，我們今天來反思發展的這樣一個困難，發展的這樣一個階段里面，所遇到地真實困難、真實問題的時候，我覺得更重要的并不是困難本身，而是如何去面對這些困難和解決這些困難，這是戰略維度里對我們來講特別重要的，也特別有意義的事情。今天的東風日產，我們應該已經找到了這個答案，所以我們更加有底氣和自信來面對，我們不害怕困難，也不害怕挑戰，需要的是更加與時俱進，更加開放創新，來對中國客戶好，這是我們應該干的事。
YAN：對，實際上我曾經也思考過這個問題。試問一下，假如我們把時間倒推五年或者倒推十年，以今天的認知回到過去，讓合資公司來做個決定，或者讓合資公司的外方來做個決定，要不要All in到新能源，我甚至覺得可能大家還是會做出一樣的選擇。為什么呢？因為這種投入很大，甚至有巨額的虧損，合資品牌的外方，它作為一個Global的企業，它其實是全球布局的，全球的產品開發，全球的成本管控，對于虧損、甚至巨虧的事情，即使以我們今天的觀點來看，它也無法像我們的新創企業或者自主企業那么去做，我相信這個問題在今天的東風日產中外雙方達成高度一致的情況下，這依然是一個問題。對外方來講，他會怎么去看待這個問題？我們需要去改變自己的認知、策略、戰略，甚至是目標，至少是短期目標要改變。
周鋒：把時間往前推五年，我們只能說有些遺憾，沒有時空穿梭機。但第二個問題，更加重要，如果用未來的五年來看當下，我們應該怎么辦？
我想剛才從一開始說的不確定性，以及在這個不確定性背后，我們逐漸地看見了確定性，這個確定性不僅僅是一個戰略，還是我們在這個過程中的運營。這種運營一方面，很多人都覺得新能源、智能化是一個技術變革，我的視角里，我認為它不僅是一個技術變革，它還是一個發生著巨大影響力的客戶變革，中國客戶成長的履歷以及對智能化、對手機、對消費類電子的熟悉程度也是全球最領先的，在這個過程中，汽車的開發速度越來越像消費類電子，原來的四年到三年，到兩年，現在恨不得往一年多的時間里進行迭代升級，在這個過程中，已經不是要不要做的問題，是怎么樣做得更好的問題，是如何能夠在這樣一個競爭的格局下面，我們能夠給客戶帶來的價值、體驗，更能夠滿足客戶需求的這樣一個話題上面來。
所以，與其說我們在關心損益，我們在關心自己的經營結果，我更希望我們的股東雙方一起來思考如何能夠更好的以客戶為中心，面向客戶，提供讓客戶更滿意的、更有價值感的解決方案。我相信只要對客戶好，我們一定會有機會。反過來，如果是先利企業再利他，這件事太難了，所以我們現在所有的努力，所有的行動，在以客戶為中心的背后是先利他，再一起共同成就，我們讓我們的朋友圈、生態圈能夠正向的健康的可持續的發展，我想這樣一種競爭，也是一種競合，生存的狀態，會讓整個中國汽車行業更加有力量的、可持續的向上發展。
YAN：您講得非常好，我們沒有時光穿越機，但是能站在未來看現在，我們現在應該做什么。第二個是我們應該回到以用戶為中心，對用戶好，先利他再利己，這樣的話，你把價值提供了，讓客戶愉悅了，可能你的經營結果會自然而然的而來。
周鋒：我們篤信這點，誰對客戶好，客戶會回報給他。
YAN：過去20多年其實就是因為你給客戶提供了好的產品和服務，你獲得了成功。
周鋒：是的，我也相信我們應該更上一個臺階，這是我們應該干的事。
YAN：實際上在東風日產的成長里面，因為我也是東風日產的老朋友，我們知道大概2005年的時候是碰到了一個巨大的困難，當時說中日雙方坐在一起，開了幾天的會，最后形成了一個共同行動綱領，這個綱領指引了大概未來接近20年的發展。當時是2005年，這次雙方有沒有同樣的這種動作或者一個共識的凝聚？
周鋒：我們非常感謝2005年，中日雙方領導頭腦的碰撞，風暴背后是討論，形成的共識，這對我們合資公司來講是一筆寶貴的財富，在這筆財富的背后，我們每年都在重溫行動綱領，我們把中方高管和日方高管合在一起，我們在強化、學習行動綱領的背后是合資公司的利益最大化，我們要提倡我們的創新，反對我們的呵責，提倡長期主義，反對苛責文化等等，在這個過程中，文化的力量是一個非常有力的支撐著我們企業健康發展的一個基座。
我想在這個困難的時間段里面，這樣一個行動綱領仍然發生著作用，最重要的地方不是文件上面的那些字，是我們的行為融進到我們工作的方方面面，讓我們的團隊能夠清晰地感受到我們的領導、我們自己帶隊伍的這群領頭人就是在不折不扣的踐行。
有一個特別重大的變化點，我們的文化是要在這個過程中守正創新的，文化還要再加上戰略。在2023年的11月11日，東風汽車有限公司成立20周年的時候，是在武漢專門召開了一次發布會。在這個發布會上，中日雙方的高管共同發布了東風汽車有限公司的“啟DNA+”的新啟動計劃，這次發布會特別形成了一個共識點，在中國、為中國、向全球。所以在整個戰略發布的背后，我們新的共識兩個股東方給了我們新的授權，在中國、為中國，運用好中國技術、中國資源、中國標準和中國速度，東風有限來進行主導，我想在這個過程中，文化的力量，加上戰略導向了以后，我們這樣一個聯合的艦隊就有了更加清晰的方向、更加清晰的共識，應該也會形成更好的合力。
YAN：我覺得除了N7這款純電車的開發，速度很快，還有一個是東風日產和華為也簽署了戰略合作協議，要全面引入他們的智能座艙合作，這個在合資企業里面算是首家，這個決策是什么時間做的？
周鋒：是今年年初的時候做的。
我們已經清楚地認識到我們身上還有哪些薄弱的環節，所以特別重要的是，當我們知道我們哪兒有不夠的地方的時候，我們就要快速地去補它，去強化它。但這些事，我們也很希望讓它跑一會兒，因為目前，這些工作都已經落地實施的進行中。我相信在明年，大家都能夠看到我們新的成果出來。
YAN：你們跟華為的合作，會不會有它的智艙、智駕技術？
周鋒：我們是一個全面的戰略合作。
YAN：就是在智能化上面，它會成為你的戰略合作伙伴，可以這么理解？
周鋒：是的。
YAN：之前大家對華為是有很多的顧慮的，但是我覺得這個顧慮在今年好像釋放了一些，為什么？一是它進一步明確了自己不做整車，二是因為問界的火爆，也對大家形成了一定的刺激。對于東風日產來說，過去的顧慮還會不會存在？怎么能夠既用好華為，同時自己在智能化和電動化上面依然會有自己的核心競爭力？
周鋒：在整個智能化的邏輯里，跟華為的合作，應該是我們開放創新的第一步。我們認為整個技術領域，其實是沒有什么邊界的，對今天這樣一個汽車工業來講，它跟以前有一個共同點，汽車一直是工業領域皇冠上的明珠，它強調的是集成、跨界的合作，所以汽車方方面面的技術是一個大的系統工程。我想今天大家都在關注著華為，實際上在這個過程中，它確實有它特別引以為傲的領先優勢。
YAN：有獨到的地方。
周鋒：我想在這個過程中我們也不需要排斥，只要是客戶喜歡的，我們把這些客戶需要的解決方案帶給客戶，來進行集成、來進行合作、來進行聯合的創新。但是我認為在這個過程中，還有一個很重要的話題是：品牌的價值和品牌所服務客戶的屬性。我們想客戶需要的舒適，我們想客戶所需要的品質，我們想客戶所需要的安心等等這些領域里，并不是靠單一領域的技術去解決的，所以在整個車輛的設計、開發以及評測的方方面面，這是一個綜合的系統工程，整車廠在這個過程中并不能夠簡單的、輕易的被替代掉。我認為在這個話題里面，整車廠的價值更重要的將體現在圍繞著客戶需求的定義，以及提供一個完整的解決方案上面，我們還有很多的核心領域是需要自己去控制的和掌握的。
我想不管是華為也好，還是其它的科技公司，我們在這樣一個新的發展階段里面，如何能夠形成更好的We win，是我們一起去面向客戶，一起去提供給客戶超越他期待的解決方案，這是我們的目標，也是我們的共識。我們也很希望帶著這樣一些新的思路，把技術日產的DNA加上中國的元素，加上中國的場景，加上中國的速度。我覺得在這個話題里面，大家應該會有新的、更加不同的對開放、對創新的探索和解讀。
YAN：我覺得您這個問題回答得非常好。您看那兒有一張圖，寶馬集團的董事長齊普策，大概20天前他來北京，我對他做了一個面對面的采訪，他其實觀點跟您非常一致，他說一個企業，尤其是Global車企的靈魂或者核心，實際上是它的系統集成能力，甚至不是基于某一項單個的技術，所以大家擔心跟華為合作，是不是會失去靈魂，這是一個。第二個，大家跟華為合作，能不能買到那個靈魂，你們內部有沒有靈魂論，有沒有討論過？
周鋒：我覺得靈魂是不能買賣的，你也買不到。
YAN：我也這么認為。
周鋒：所以這個命題并不是一個需要來討論靈魂是從哪來的問題，我認為靈魂是由內而外的，這是品牌的力量，這是企業的力量，這是企業發展的過程中，它生長出來的，能夠跟客戶連接的那種情感紐帶。這些內容不是簡單的通過一項或者某項技術去進行割裂的。我想與其我們來討論靈魂論的話題，不如我們來更好地去思考，應該干點為客戶帶來什么樣新價值、新體驗、新服務、更加創新的、引領這個市場發展趨勢的新內容，我想只要把所有的精力都放在對客戶好這個層面，這個企業就守住了他的靈魂的那條底線。
YAN：靈魂是一個活的東西，不是物化的東西，不是某項技術和某個供應商，實際上應該是你的人、你的組織、你的文化，它是可成長的。
周鋒：您說得太對了，在這個過程中，我舉個例子，我比較喜歡看《亮劍》，如果在那樣一個場景下面，我們比拼的不只是一種簡單的武器，比拼的是一種精神。有這個精神、這種力量的背后的載體是這個人、是這支部隊，我想放到企業里面就是我們的組織，就是我們的文化，就是我們的軟實力。我想，站在這個角度上面來講，每個企業都要有自己的特點，每個企業也應該要形成自己的特點，這樣才能夠將我們的核心軟實力變得更強。
YAN：現在有了清晰的戰略，我覺得很重要的是有了一個更加開放的心態，包括這種戰略，這個對未來的發展會是至關重要的。對于東風日產來說，大家會覺得接下來的動力路線，比如燃油、純電、混動，未來可能還有氫等等更多種的新能源，關于目前這三種主要的技術路線，你們會怎么看？
周鋒：從動力形態的角度出發，現在東風日產擁有包括純燃油車、插電式混合動力或者說增程的動力、還有純電，在這幾條路線上面來講，我們都會進行布局，我們在15日的新聞發布會上也講了，其實我覺得我們在關注動力總成技術路線的背后，有一個深層次的邏輯，它是用戶的使用場景，用戶的使用場景會反向的把這個需求和供給之間結合幾條技術路線的特點，進行更加明確的匹配。
比方說我們在西北，可能一個村莊的距離是百公里，類似這樣的地廣人稀的地方，在這樣一個地方，如果我們單獨地去構建中間的充電網絡，代價是比較高的，還有很多客戶所在的地方是沒有路的，或者是沒有修很好的道路的。從這點出發，在原來的幾十年的時間里面，依據我們整個加油站的這套系統和客戶的使用習慣來講，油車已經形成了一些比較既往的使用場景下的使用習慣，所以油車也并不簡單地說完全的都會被全部的替代，我認為油車的市場在北部溫度很寒冷的地方，在一些山區極限的地方。油車的使用場景和經濟性其實也有它所需要的場景，當然插電式混合動力、增程、純電每種動力形態最后貼近的都是場景背后的需求。但我想今天再補充說一點，就是動力總成的技術路線不能簡單地被認為是一款車型成功的所有要素，我們應該要有一個底座加上與客戶實時交互的、實時感受的智能解決方案。
原來我們談上半場跟下半場，我們說的比較直接，說上半場我們就好好的搞動力路線，電動化就完了，下半場我們好好的來搞智能化，其實今天來看，油電同智也是一個話題，并不是說動力路線就能決定智能化路線，我想智能化路線跟所有我們的動力路線其實都是可以交融在一起的，客戶所需要的很多的使用場景的背后，當兩條技術路線進行了新的融合，能夠給客戶更加豐富選擇的時候，我相信到那時應該會給整個汽車行業發展的過程帶來更新的色彩。
因此，今天百花齊放就是在整個中國這樣一個規模比較大的市場，地理空間比較大的區域里面，我們能夠多元化的發展一個必要，再延伸一下，其實從中國走到海外，全球不同的地域，全球不同的客戶場景的背后是對多種動力形態以及對智能化的需求，我相信新的組合、新的整體解決方案應該會有針對性地去適應的需要。
YAN：談到合資公司，我們一直有一個觀點，不能夠否認合資公司這么多年對提高整個中國汽車工業水平的貢獻。今年也是合資（車企成立）的40周年，它給我們帶來了制造、觀念、人才培養（的發展）。但是近一兩年，因為智能化、市場份額的急劇轉變，我感覺合資公司有一點信心不足。信心是很關鍵的，這個時候，你們在內部怎么去鼓勵團隊的信心，包括高管團隊的信心、中日雙方股東的信心。
周鋒：特別好的一個問題，它真實的在合資公司發展的過程中都出現過。我們前段時間跟團隊內部在講，有沒有信心？很重要的一個起點在于如何來看待問題，如果我們能夠實事求是地面對問題。
YAN：正視問題。
周鋒：我們去解決它，信心就會不斷地做加法，反之，如果我們不夠實事求是，我們避重就輕，那信心就會越來越弱。今天，東風日產的團隊在戰略層面上面得到了巨大的支持，核心是兩個股東方，東風和日產在20年的時間里面形成的共識：在中國、為中國、向全球。在整個大的共識的背后有一系列的授權，有一系列支撐速度變革、技術變革、運營變革、新能源轉型，所有的這些決策動作都在提速，這就是解決我們當下有些緩慢、有些猶豫的課題的一個具體的答案。
當然，除了戰略問題以外，在真實的運營過程中，我們也在發生著快速的革新，就跟剛才您一開始提到的Glocal模式，我們把它理解為企業全新的操作系統，是一個企業運營的革新，它背后的核心要點仍然是我們不害怕問題，我們去解決問題。所以在這個過程中，接下來考驗我們的是行動力、執行力，而這又是我們的強項。
我想我們在傳遞信心和解決我們在這個過程中一些困惑的背后，堅持實事求是，堅持解放思想，還有一條，團結，我們中日雙方的團結、高管們的團結、員工們的團結，我們形成一個團隊、一個聲音、一致行動。這個過程中，這是我們能夠繼承和發揚的核心力量。因為有了這些，所以合資公司遇到的困難，我們認為是有階段性的。真正讓我們走出來的，是我們理解了這些問題背后的原因，然后面對這些問題的解決方案也明晰了，接下來最重要的，就是爭分奪秒地干，全力以赴地行動，我們就有希望。
YAN：信心不僅是一種信念，它還是一種方法論，大家不僅僅是說心態上面的東西，鼓鼓勁就可以解決了，而是要通過不斷地解決問題，來不斷地獲得信心的增強。
周鋒：我覺得在這個過程中，它應該是互相融合的。因為今天我們更多地是在探討運營方法、工具層面的事，東風日產這家合資公司還有一個特別大的優勢，就是黨建。
這家合資公司從成立一開始就把黨建、黨組織納入到了合資公司的章程里面，所以從一開始，我們的凝聚人心、團結隊伍，我們的黨員干部，我認為是可以多方合力的一個動作，所以也通過這樣一種力量，把東風的傳統，把黨員的力量結合起來，我相信結合中國的特色，結合中國市場發展的需要，在這樣一個龐大的市場里面，我們應該能夠更好的服務好1600萬過往的客戶，更能服務好我們接下來的新能源的新客戶。
YAN：今年東風日產的銷量能到多少？未來東風日產的規模能保持在一個什么樣的水平？
周鋒：今天與其在討論規模的題目，確實是一個有很大變化、有很大變數的事情，不如去關注整個企業運營的健康度，不一味的追求規模，我們需要在企業能夠可持續發展的收益和規模之間找到一個平衡，這也是結合著我們轉型過程中需要爬坡過坎的方面，我們會有一些動態的調整，這塊的內容，現在也都還在研討中，我相信應該也快了。我們明確完了以后，也會跟媒體朋友和客戶來展開我們接下來所應該達成的具體的目標。
YAN：好的，今天我覺得跟周總聊的非常愉快，很多的問題，包括合資公司未來的一些方向性的問題，我覺得在東風日產身上，我們都看到了答案，看到了變化，看到了勇氣，也看到了這種信念。剛才您提到了《亮劍》，我覺得在新能源轉型的時代，東風日產敢于亮劍，合資公司其實也在紛紛亮劍。
周鋒：對，我認為這是一個勇敢者的游戲，這也是我們在這個舞臺上面應該呈現出來的應有的姿態，我們要比拼的不止是簡單的價格，我們應該比拼的是誰對客戶更好，誰更能夠滿足客戶的需求。我想在這個過程中，在價值定義和價值創造上，我們會堅定不移地為客戶著想，想客戶之所想，提供超越客戶期待的解決方案，這是我們會一直堅持下去的事情，也是我們不會放棄的事情。
YAN：好的，非常感謝周總，由于時間關系，今天我們的訪談就到這里，但是我們未來會有很多的交流機會，我們也會不斷地關注東風日產的創新以及希望東風日產不斷取得好的業績。
周鋒：謝謝，在這樣一個溝通的環節里面，我們也希望能夠更多的讓大家了解我們的變化，能夠更好地給我們提出更多的意見，以便我們能夠更好地服務客戶，我們一起努力。謝謝！
